30.04.13
Puha, efter en lang pause kom jeg i gang igen. Lad os kaste os ud i en model der er relevant for alle jer, der på den ene eller anden måde skriver om forandringsledelse eller blot berører det kort.
Lad mig begynde med en ganske kort begrundelse for hvorfor netop dette er så relevant for mange af jer.
Vi lever i en tid der er præget af forskellige tendenser:
- Et magtskifte fra ”det gamle” Vesten til de ”nye” økonomier i Asien og Latinamerika
- En vanskelig økonomisk situation der delvist hører sammen med det nævnte magtskifte
- En udbredt digitalisering af vores arbejds- og privatliv
- Endeligt; udviklingen er gået stærkt de sidste ca. 200 år – groft sagt siden industrialiseringens barndom, dette er med andre ord ikke et nyt fænomen
John Kotter påpeger, at man skal igennem 8 forskellige trin, for succesfuldt at skabe forandringer. Disse 8 trin kan opdeles i 3 faser:
Optøningsfasen
- Etablere en følelse af nødvendighed. De fleste er på et eller andet stødt ind i udtrykket ”den brændende platform”. Det foregår på dette trin. Her gøres organisationen opmærksom på, at ”vi pinedød er nødt til at gøre noget, ellers vil det gå os ilde!”
- Oprettelse af en styrende koalition. Her drejer det sig om at nedsætte et team der kan styre forandringsprocessen. Ofte vil dette tage form som en styregruppe i en projektorganisation.
- Udvikling af en vision og en strategi. Hvad skal forandringerne føre til på længere sigt?
- Formidling af denne vision og strategi. Det er vigtigt at resten af organisationen bliver delagtiggjort i, hvor vi skal hen. Dels kan de i et vist omfang føle sig efterladte på den brændende platform, så forlader nok skuden. Dels ønsker ledelsen jo medarbejdernes engagement i forandringsprocessen, og det kræver et vist informationsniveau.
Nye måder etableres
- Skabe et grundlag for handling. Her fjerner vi gamle vaner og processer, der ellers arbejder imod forandringerne. Vi afprøver nye processer og metoder, og medarbejderne opfordres til at afprøve nye veje.
- Skabe kortsigtede gevinster. Det er vigtigt at organisationen oplever små sejre og succeser, ellers risikerer man, at medarbejderne løber sur i en proces de ikke kan se enden på, eller nytten af.
Integration af forandringerne
- Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Processen fortsætter, organisationen sørger for at holde fast i allerede opnåede resultater.
- Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen. Nu er forandringerne den fremherskende kultur. Forbedringerne fortsætter og ledelsen belønner medarbejderne for den ønskede adfærd.
Og hvornår giver det så fornuft at bruge denne model?
Det giver fornuft, når du trin for trin vil vise hvordan nødvendige ændringer kan gennemføres. Modellen siger derimod ikke noget om årsagerne til forandringerne.
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
